1 SCHWIERIGKEITEN IM PERSÖNLICHEN    UMFELD

Wenn Sie unter Personalern und Führungskräften das Thema "schwierige Mitarbeiter" ansprechen, befinden Sie sich sofort in einem Kreis von Schicksalsgenossen. Mitunter erleben Sie dann im Gespräch, dass Ihnen die geschilderten Positionen des "Schwierigen" gar nicht so abwegig vorkommen, dass Sie seine Haltung vielleicht sogar nachempfinden können. Ist das überhaupt ein "schwieriger Mitarbeiter"? Gilt er vielleicht nur deshalb als schwierig, weil die eine oder andere Führungskraft mit ihm nicht zurecht kommt? Liegt er oder sie vielleicht nur nicht auf der Linie der im Unternehmen herrschenden Meinung? Ein Querdenker also? Vielleicht haben Sie als Personaler auch schon erlebt, dass eine Führungskraft Ihnen erklärte: "Mit dem kommen wir nicht mehr zurecht. Kümmern Sie sich darum!"

Die Gründe, warum ein Mitarbeiter als "schwierig" wahrgenommen wird, sind vielschichtig: Häufig liegen die Probleme im privaten Umfeld, die das Verhalten oder die Leistung des Mitarbeiters beeinflussen. Krankheiten - gemeint sind die schleichende Häufung von unklaren Kurzerkrankungen - sind dabei noch der offensichtlichste Fall für die geänderte Einstellung eines Mitarbeiters zu seinem Unternehmen. Arbeiten bleiben unerledigt oder werden zu spät abgeliefert. Der Mitarbeiter zieht sich allmählich aus seinem Team zurück und wird zum Außenseiter. Auch Probleme in der Familie oder finanzielle Überlastung führen zu einem Absinken der Leistungen. Im Laufe eines Arbeitslebens ändert sich oft die persönliche Einstellung zur Arbeit oder zum Beruf Die Prioritäten bei der Arbeits- und Lebensplanung verlagern sich auf andere Werte. Oft geht diese Entwicklung einher mit der Meinung: " Ich habe meinen Teil getan, jetzt sind mal andere dran".

Schwierige Mitarbeiter fallen nicht vom Himmel. Auch das Unternehmen trägt daran seinen Anteil. Z.B. weil die Führungskraft eine hohe Leistung verlangt, aber keine Führung gibt. Oder der Mitarbeiter wird nicht entsprechend seinem Können eingesetzt. Die Anforderungen an Arbeit und Mitarbeiter ändern sich immer schneller. Manche haben Angst vor diesen ständigen Veränderungsprozessen, ziehen sich zurück auf einmal bewährte Verhaltensmuster und werden dadurch in den Augen anderer schwierig. Zumeist ist es Angst vor Überforderung, vor Machtverlust oder davor, nicht mehr mithalten zu können. In solchen Fällen hat der Vorgesetzte seine wesentliche Aufgabe - Führung - nicht wahrgenommen. Das Ergebnis ist fast immer ähnlich. Der Mitarbeiter wird als schwierig eingestuft und ausgegrenzt. Hält man sich diese Fälle vor Augen, stellt sich die Frage, warum Unternehmen soviel Leidensdruck in Kauf nehmen, bevor sie handeln. Gründe dafür gibt es viele. Jedes dieser Hemmnisse ist nachvollziehbar und führt zu Besonderheiten im Handeln. Einen Königsweg gibt es nicht. Führungskräfte und Personaler sind mit ihrer ganzen Kompetenz gefordert. Dies beginnt mit der Qualität der Personalauswahl und setzt sich in wirksamer Führung fort.

2 DIE PROBEZEIT ZUR AUSLESE NUTZEN

Das Unternehmen, das neue Mitarbeiter einstellt, sollte neben einer qualifizierten Personalauswahl auch die Probezeit nutzen. Es ist das Recht des Bewerbers, sich im Vorstellungsgespräch gut zu verkaufen. Auch ausgefeilte Tests oder Assessments ersetzen nicht die kontinuierliche Prüfung der Frage: Passt der Neue von seiner Leistung und vor allem auch seiner Einstellung her so in das Team, wie Sie es sich vorgestellt haben? Scheuen Sie sich nicht, das Arbeitsverhältnis in der Probezeit zu beenden. Diese Entscheidung kostet Zeit und Geld für die neue Suche, ist aber im Zweifel die richtige Entscheidung.

3 GUTE FÜHRUNG VERHINDERT PROBLEME

Dies gilt besonders für die schwierigen Mitarbeiter. Der Vorgesetzte ist für die Mitarbeiter Vorbild und gibt die Orientierung für das, was das Unternehmen vom Einzelnen erwartet. Entscheidend ist dabei die Klarheit in der Aussage. Werden, wie heute üblich, Ziele über einen Zeitraum von einem Geschäfts-Jahr vereinbart, dann müssen während dieser Zeitperiode Zwischenschritte bzw. Feedback-Termine vereinbart werden. Dies hilft, rechtzeitig Störungen zu beheben, und dient der Überschaubarkeit. Bei Veränderungen der Geschäftslage können leichter Anpassungen vorgenommen werden. An klar kommunizierten Zielen ist gerade der schwierige Mitarbeiter zu fixieren. Sprechen Sie mit ihm eher öfter über seine Ziele. Zu wirksamer Führung gehört es, wenn der Vorgesetzte den Mitarbeiter und seine Belange wahrnimmt und darauf eingeht. Neben der Überprüfung der erreichten Ergebnisse geht es dabei auch um die Frage, wie die Ziele erreicht wurden. Geben Sie Feedback zur Leistung. Gerade dabei sind die Wahrnehmungen häufig sehr unterschiedlich. Solange zur Frage des "Wie" nicht Stellung genommen wird, muss der Mitarbeiter davon ausgehen, dass alles in Ordnung ist. Die Führungskraft soll über den erreichten Zustand eine subjektive Aussage treffen. Das Gespräch über die Leistung ist besonders bei schwierigen Mitarbeitern eine Chance, Punkte zu klären. In der Regel werden sich Konsequenzen daraus ergeben. Der Mitarbeiter wird zur Veränderung seiner Leistung aufgefordert.

4 Kommunikation und Offenheit

Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Kommunikationsstil. Orientieren Sie sich als Vorgesetzter trotzdem auch an Ihren eigenen Wertmaßstäben. Beantworten Sie sich die Frage, ob Sie wirklich Interesse haben, das Feedback Ihrer Mitarbeiter zu bekommen. Erkennen Sie verdeckte Botschaften. Beachten Sie die Erwartungen Ihres Gesprächspartners. Erkennen Sie Reaktionen wie Hass aus enttäuschter Liebe oder Abbruch der Loyalität, weil diese vermeintlich nicht belohnt wird. Leben Sie Offenheit vor und zeigen Sie Respekt. Fordern Sie diesen Respekt bei Ihren Mitarbeitern ebenfalls ein. Kommunikation ist keine Einbahnstraße,sie muss geübt und gelebt werden. Schaffen Sie eine Kultur der Offenheit, die mit Veränderungsprozessen unverkrampft umgeht. Informieren Sie, erklären Sie und involvieren Sie Ihre Mitarbeiter. Nehmen Sie ihnen die Ängste und zeigen Sie, dass Veränderungen normal sind und immer Chancen beinhalten.

Die Einschätzung des Leistungspotenzials des Mitarbeiters ist Ihre Führungsaufgabe. Kennen Sie dieses Potenzial, dann können Sie auch die weiteren Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters einschätzen. Im Dialog mit dem Mitarbeiter legen Sie die unterstützenden und fördernden Aktivitäten, wie z. B. Schulungen und Trainings, fest. Das Erkennen des Leistungspotenzials und Ihr offenes Gespräch darüber führt auf keiner Seite zu falschen Erwartungen. Es ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, die persönlichen Entwicklungsgrenzen Ihrer Mitarbeiter zu erkennen und Akzeptanz herzustellen.

5 Betriebsrat zur Lösung gewinnen

Häufig spielen sich Konflikte mit schwierigen Mitarbeitern im Dreieck zwischen Führungskraft, Personalabteilung und Betriebsrat ab. Der Mitarbeiter wendet sich an den Betriebsrat, der Vorgesetzte kontaktiert die Personalabteilung, bei der auch schon der Betriebsrat vorgesprochen hat. In dieser Situation ist in der Regel eine höhere Eskalationsstufe bereits erreicht. Der Betriebsrat wird vielfach die "Anwaltschaft" des schwierigen Mitarbeiters übernehmen. In Unternehmen, die ein offenes Verhältnis zum Betriebsrat pflegen, können sich aber gerade daraus konstruktive Lösungsansätze ergeben. Betriebsrat und Personalabteilung können zu einer Entkrampfung der Situation beitragen, sie sind Mittler und Vermittler. Nutzen Sie konstruktive Ideen und Vorschläge der Beteiligten. In extremen Situationen sollte man innerbetriebliche Veränderungen für den Mitarbeiter oder auch die einvernehmliche Trennung mit einkalkulieren.

6 Einvernehmliche Trennung

Zugegeben, die einvernehmliche Trennung ist infolge der rechtlichen Entwicklung und der Haltung der Arbeitsverwaltung nicht einfacher geworden. An dieser Stelle soll aber kein Plädoyer für oder gegen die Aufhebungs- bzw. die Abwicklungsvereinbarung gehalten werden. Wichtig ist, dass die einvernehmliche Trennung beiden Seiten die Chance für eine zukunftsorientierte Lösung des Konflikts bietet.

Der Arbeitgeber muss sich darüber bewusst werden, was es für ihn wirtschaftlich bedeutet, wenn er den Konflikt nicht löst. Aus dieser Überlegung sollte sich das Budget für die erforderlichen Maßnahmen errechnen. Darüber hinaus wirkt sich der Umgang miteinander nicht nur innerbetrieblich aus. Wie Sie miteinander umgehen, so erlebt Sie auch der Kunde.

Dem Mitarbeiter muss klar werden, wie sehr ihn dieser tägliche Kleinkrieg im Umfeld belastet. Seine Familie und seine persönliche und berufliche Entwicklung werden Schaden nehmen. Beide Seiten müssen überzeugt sein: Wir leben und arbeiten künftig besser ohne einander. Diese Übereinstimmung lässt sich nicht mit Sticheleien, Mobbing oder mehr Aggression erzielen. Das führt lediglich zur Eskalation, nicht aber zur tragfähigen Basis für eine einvernehmliche Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Hilfreich ist eher, die gegenseitigen Interessen bzw. Bedürfnisse auf den Tisch zu legen und hieraus eine gemeinsame Vereinbarung zu entwickeln. Dabei wird sich zeigen, dass hohe Abfindungen nicht immer die beste Lösung, sondern eher eine phantasielose Variante darstellen, die den Mitarbeiter für käuflich hält. Beim schwierigen Mitarbeiter wird sie gerade deshalb nicht zum Ziel führen, weil dieser sich einmal mehr nicht ernst genommen fühlt. Seine jetzigen Probleme kreisen eher um die Fragen: Wie komme ich überhaupt wieder in den Arbeitsmarkt? Wie gestalte ich die Zeit bis zu einem neuen Arbeitsverhältnis, zur Selbstständigkeit, zur Rente? Wie sichere ich meine Altersversorgung? Eine Vereinbarung, die hierauf Antwort gibt, nimmt von beiden Seiten Druck und bietet ihnen die Chance für eine gemeinsame Lösung. Einfühlungsvermögen und Fairness rechnen sich nicht nur, sie sind eine wesentliche Basis für den Verhandlungserfolg.

7 Kündigung als Ultima Ratio

Den Weg über die Kündigung scheuen viele Arbeitgeber aus Gründen des Prozessrisikos. Häufig steht am Ende eines gerichtlichen Verfahrens der Auflösungsantrag nach dem Kündigungsschutzgesetz, verbunden mit einer dann fälligen Abfindung. Aber machen Sie sich nichts vor Außerhalb individueller oder kollektiver Vereinbarungen fallen Abfindungen in der Regel nur bei falschem Vorgehen, fehlenden bzw. nicht nachweisbaren Kündigungsgründen oder bei dem Wunsch nach Diskretion an. In Konsequenz bedeutet dies für den Arbeitgeber: Die Trennung von einem Arbeitnehmer ist ein Geschäftsprozess, in dem Führungskräfte und Personalbereich konzertiert vorgehen müssen. Stichworte sind Mitarbeitergespräch, Verhalten bei Abmahnungen, Klärung der Kündigungsgründe, sinnvolle und konkrete Einbindung des Betriebsrats und ein erfolgreiches Auftreten vor Gericht. Die psychologische Facette der Strategie ist so wichtig wie die materiell-rechtliche. Ziel ist, vor Gericht deutlich zu machen, dass ein verständiger und sozial kompetenter Arbeitgeber im Interesse seines Betriebes kündigen musste. Zwar gibt auch diese Vorgehensweise keine hundertprozentige Erfolgsgarantie, sie besitzt aber wesentlich höhere Erfolgsaussichten als "kleinkariertes" Streiten. In bestimmten Fällen kann die Wirtschaftsmediation die beste Lösung darstellen. Dazu sollten externe Berater herangezogen werden.

8 Fazit

Der Umgang mit schwierigen Mitarbeitern ist eine Frage professioneller Personal- und wirksamer Führungsarbeit. Die Trennung von einem solchen Mitarbeiter ist ein Geschäftsprozess, an dem nicht nur der Mitarbeiter selbst und der Personalbereich beteiligt sind. Binden Sie die Führungskräfte mit ein und ziehen Sie frühzeitig Spezialisten hinzu. Wie Sie miteinander in betrieblichen Konflikten umgehen, bemerkt nicht nur das innerbetriebliche Umfeld, sondern auch Ihr Kunde. Kreativität und Fairness rechnen sich.

(veröffentlicht in PERSONALPRAXIS 12 - 2002, S.38 - S.41)